Читать Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней — Уоткинс Майкл — Страница 1
Майкл Уоткинс
Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Michael Watkins
The First 90 Days
Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Michael Watkins, 2003
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *
Дэну
с благодарностью за понимание и дружбу
М. У.
Предисловие
С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.
Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.
Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.
Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.
Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?
На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.
Майкл Уоткинс
Бостон
Вступление
Первые 90 дней
У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не справитесь с новым заданием, это может стать концом многообещающей карьеры. Но успех в новой должности – это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теряют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того, подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности. Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую должность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, использовать больше возможностей, которые открывает новое назначение. В итоге ваша цель – как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).
Читать онлайн «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней» автора Уоткинс Майкл В. — RuLit
Майкл Уоткинс
Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Michael Watkins
The First 90 Days
Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Michael Watkins, 2003
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *
Дэну
с благодарностью за понимание и дружбу
М. У.
С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.
Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.
Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же
Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.
Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?
На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.
Первые 90 дней (fb2) | Флибуста
dimbur про Щепетнов: Будем жить!Первая часть была хорошо читабельная, вторая книга…. плохо. Такое впечатление, что автор слил ее.
Полина Ганжина про Каку: Физика невозможного
Книга заблокирована на Ф, но может быть мой отзыв сподвигнет кого-нибудь купить.
По стечению обстоятельств у меня не было ноута, инета и была только эта книга.
Физика — это всегда интересно.
Но я и предположить не могла, что развитие робототехники связано с Железным Дровосеком из «Волшебника Изумрудного города»
Гравитация и телекинез — это отсылка к Терминатору и Гарри Поттеру
Невидимость — это безусловно «Человек — Невидимка» Уэльса.
Я сломалась, когда увидела на одной странице имена Платона, Эйнштейна и Чапека(страшно даже предположить, как они коррелируют между собой).
Автор безапелляционно заявляет, что «как правило, показатель преломления — величина постоянная», забывая о том, что показатели преломления бывают абсолютные и относительные… при этом говорит, что разводы повлияли на Хокинга настолько, что он изменил свои взгляды (Сам же Хокинг о разводах говорит вскользь, т.к. причины были банальны).
В книге огромное количество упоминаний из мифологии, сказок, фанстастики(Дарт Вейдёр, Люк Скайуотер — предполагаю, что из комиксов), дополнено это всё языком «цифр и формул»
ЗЫ, Книга наверняка будет интересна тем, кто любит фантастику, которуя я читаю крайне редко.
Я не могу понять, зачем мне знать всех перечисленных персонажей, чтобы понять физику.
Мне интересна психология и психиатрия, но последний раз люб.роман я читала 10 лет назад.
Мне интересна юриспруденция, но я не читаю детективы.
Мне понятна идея автора популяризовать(сделать интересной) физику, но я не хочу рассматривать теорию струн через призму приключений Гарри Поттера.
SWN1960 про Усманов: Гости
Целиком согласен с Роман 78 Роман.
Открою страшную для автора тайну. Есть звёзды тройные, четверные и, даже, шестикратные!
Чтобы найти двойную звезду совсем не обязательно посылать звездолет, это можно сделать с помощью телескопа.
А сюжет? От нечего делать можно почитать.
Все впечатления
Майкл Уоткинс — Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации
Как показывает практика, самый рискованный период для любого менеджера на новой работе – первые три месяца. От того, как вы покажете себя за первые 90 дней, зависит ваш будущий успех или провал. Книга Майкла Уоткинса переведена на 27 языков, а количество проданных экземпляров только на английском перевалило за 420 тысяч! Это лучшая и самая универсальная книга на тему адаптации на новой должности.
Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Michael Watkins
The First 90 Days
Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Michael Watkins, 2003
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *Дэну
с благодарностью за понимание и дружбу
М. У.С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.
Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.
Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.
Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.
Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?
На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.
Майкл Уоткинс БостонВступление
Первые 90 дней
У президента Соединенных Штатов, чтобы проявить себя в деле, есть сто дней. У вас есть девяносто дней. Действия, которые вы предпримете в первые три месяца пребывания на новой должности, в значительной степени определят, добьетесь ли вы в будущем успеха или проиграете. Вступление в новую должность – это шанс начать все с начала и внедрить в организации необходимые изменения. Но в то же время это период, когда вы наиболее уязвимы, у вас еще не сложились рабочие взаимоотношения с коллективом, отсутствует детальное понимание вашей новой роли. Если не удастся «набрать скорость», то в дальнейшем, пока вы будете пребывать на новой должности, придется тяжело «идти в гору». Ставки слишком высоки: если вы не справитесь с новым заданием, это может стать концом многообещающей карьеры. Но успех в новой должности – это гораздо больше чем просто избежать провала. Некоторые лидеры терпят поражение (и причины этого почти всегда можно найти в их действиях в первые месяцы пребывания в новой должности). Но при этом на каждого из тех, кто терпит неудачу, приходится много других, которые хотя и удерживаются на своих должностях, но реализуют свой потенциал далеко не в полной мере. В результате они теряют возможности дальнейшего карьерного роста. Более того, подвергают опасности благополучие своих организаций. Эта книга не только о том, как избежать неудачи, но и о том, как ускорить процесс адаптации в новой должности. Она поможет вам резко сократить время, которое потребуется для достижения успеха, независимо от того, какую должность вы занимаете в своей организации. Если вам удастся этого добиться, у вас будет больше времени на то, чтобы сконцентрироваться на решении насущных проблем, использовать больше возможностей, которые открывает новое назначение. В итоге ваша цель – как можно быстрее приблизиться к точке самоокупаемости и начать приносить пользу организации (см. «Точка самоокупаемости»).
Точка самоокупаемостиТочка самоокупаемости – это момент, когда польза, приносимая новым руководителем, становится соизмеримой с пользой, которую он получает от самой организации. Как показано на рис. 1, на раннем этапе своей деятельности руководители выступают в роли потребителей ценности. По мере обучения они действуют все более эффективно и сами начинают приносить пользу. Когда лидеры проходят точку самоокупаемости, они (будем надеяться) начинают генерировать ценность. Когда генеральных директоров и президентов 210 компаний спросили, сколько времени требуется их менеджерам среднего звена, чтобы достичь точки самоокупаемости, они назвали в среднем 6,2 месяца[1]. Цель ускорения адаптации в новой должности – помочь руководителям быстрее достичь точки самоокупаемости. Представляете себе, сколько бы выиграла компания, если бы все ее менеджеры достигали точки самоокупаемости хотя бы на месяц раньше?
Майкл УоткинсПервые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней
Michael Watkins
The First 90 Days
Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels
Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
© Michael Watkins, 2003
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *
Дэну
с благодарностью за понимание и дружбу
М. У.
Предисловие
С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.
Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.
Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.
Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.
Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?
На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленн
Первые 90 дней стратегии успеха для новых лидеров — Полезные советы
90 дней панического страха… 90 дней исключительно низкой эффективности. 90 дней, которые либо напитают вашу карьеру энергией или поставят ее под угрозу.
Именно такие фразы можно сказать о первых 90 днях любого нового менеджера. Как бы подготовлен он ни был, работа в новых условиях не похожа ни на какой предыдущий опыт.Если вас только что повысили до руководящей должности (или собираются в ближайшее время это сделать), тогда книга «Первые 90 дней» для вас.
В книге обрисовываются десять стратегий, которые сократят время, необходимое вам для достижения того, что Уоткинс называет точкой самоокупаемости: момент, когда организация начинает нуждаться в вас настолько же, насколько вы нуждаетесь в работе. Вот эти десять стратегий.
Продвигайте себя
Освободитесь мысленно от вашей старой работы. Приготовьтесь к принятию на себя новых полномочий. Не думайте, что то, благодаря чему вы достигали успеха до настоящего момента, будет работать и дальше. Весьма реальна опасность увязнуть в том, что вы умеете, начать упорствовать в этом и потерпеть поражение.
Ускоряйте процесс обучения
Двигайтесь по кривой обучения так быстро, как это возможно в вашей новой организации. Разбирайтесь в рынке, продукции, технологиях, системах и структурах, а также в культуре и политике компании. Это все равно, что пить из шланга. Так что вам потребуется систематичность и сосредоточенность в принятии решения о том, чему вам необходимо обучиться.
Согласовывайте стратегию с ситуацией
Нет универсальных правил успешного перехода на новую должность. Вам следует внимательно проанализировать бизнес-ситуацию и выяснить для себя связанные с ней трудности и возможности. Автор выделяет четыре основных ситуации: запуск компании, выведение ее из кризиса, реорганизация и поддержание успеха. Перед тем, как разрабатывать план действий, вам нужно понять, в какой ситуации находитесь вы.
Обеспечьте себе ранние победы
Ранние победы формируют вашу авторитетность и придают вам импульс. Они создают положительный заколдованный круг, основанный на той энергии, которую вы вкладываете в развитие организации. В первые несколько недель вам необходимо находить возможности для построения собственной репутации. В первые 90 дней вам необходимо находить места оптимального приложения своей активности и способы улучшить результаты деятельности компании.
Договаривайтесь о критериях успеха
Вам необходимо найти возможность построить продуктивные рабочие отношения с новым боссом и взять на заметку его или ее ожидания. На работе нет отношений важнее. Поэтому вам предстоит серия важных разговоров о бизнес-ситуации, ожиданиях, стиле, ресурсах и вашем личном развитии. Самое главное – это достижение консенсуса в отношении вашего 90-дневного плана.
Достигайте согласованности
Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице организации, тем больше вам предстоит участвовать в ее построении. Это означает, что вам нужно оценивать рациональность стратегии, приводить структуру организации в согласие с этой стратегией и развивать системы и навыки, необходимые для реализации стратегических намерений.
Создайте команду
Если вы получаете уже сложившуюся команду, вам необходимо провести оценку ее участников. Возможно, вам придется изменить ее структуру для лучшего соответствия ситуации. Ваша готовность принимать сложные решения в отношении персонала и ваша способность отбирать на должности подходящих людей являются одними из самых важных предпосылок успеха на вашем новом посту.
Создавайте коалиции
Ваш успех будет зависеть от вашей возможности влиять на людей, не находящихся в вашем прямом подчинении. Для достижения ваших целей вам понадобятся союзники, как внутри компании, так и за ее пределами.
Сохраняйте баланс
Во время перехода на новую должность постоянно присутствует риск утраты глобального видения ситуации, ухода в себя и принятия неверных решений. Незаменимым подспорьем является хорошая сеть консультантов.
Помогайте каждому
Наконец, помогайте вашим непосредственным подчиненным, начальникам и коллегам ускорить процесс их вступления в новую должность. Чем быстрее ваши непосредственные подчиненные адаптируются к новой работе, тем это вам же выгоднее.
Эта книга актуальна не только на уровне отдельного человека. Процесс перехода менеджеров на новую должность происходит так часто, что организации должны подходить к нему более профессионально.
как себя вести и найти общий язык с коллегами? Секреты трудоустройства
« Назад16.01.2015 00:31
Много лет назад, когда я только начинала карьеру в HR-сфере, мой начальник меня предупредил: «Что бы кандидат ни говорил во время собеседования, умножайте это на 10, в итоге вы получите то, что увидите через 90 дней его пребывания на работе». Так, если кандидат признался, что его что-то смущает в корпоративной культуре компании, это гораздо больше, чем просто замечание: в процессе работы многие вещи на рабочем месте для него могут оказаться оскорбительными. Если кандидат тихо и односложно дает ответы во время собеседования, он может оказаться настолько застенчивым, что сотрудники не смогут нормально общаться с ним. Даже хуже: он может что-то скрывать и просто преследовать цель получить работу.
Если вы получили работу, значит вы оказались лучше…
Некоторые из вас могут подумать, что совет по поводу подбора персонала, приведенный выше, является дискриминационным. И вы будете абсолютно правы. Потому что найм сам по себе – дискриминация. Работодатель пытается найти лучшего кандидата для работы на основе следующих факторов:
Личность: Будет ли этот человек вписываться в культуру компании и ладить с товарищами по команде, способствуя повышению производительности?
Навыки: Будет ли этот человек в состоянии приспособиться к нашим процессам, не сравнивая нас постоянно со своими предыдущими работодателями?
Опыт: Обладает ли человек навыками и знаниями, чтобы сразу же взяться за работу?
Доступность: Будет ли человек доволен заработной платой и льготами, которые ему предлагают, или он будет разочарован и воспримет предложение как понижение в карьерном развитии?
Вышеуказанные факторы в конечном счете определяют, получите ли вы работу. Очень тяжело одержать победу в этой битве. И если вы в итоге получаете работу, это значит, что ваш суммарный балл оказался выше, чем у остальных, и это устроило работодателя.
Поздравляем! Вы победитель … в данный момент.
ПРИМЕЧАНИЕ: правила поменяются после того, как вы получите работу
В процессе работы срабатывает другой набор критериев, определяющий, насколько масштабен ваш профессиональный потенциал. К сожалению, многие новички пребывают в блаженном неведении об изменениях в правилах игры, что препятствует их успеху в новой роли.
Что вы должны знать
В новой компании вы – не лучший сотрудник. Теперь вы – часть лучшей компании и поэтому должны действовать соответствующим образом. В первые 90 дней своего пребывания в новой компании очень хочется стать «золотым ребенком». Вы так отчаянно хотите доказать, что компания сделала правильное решение, выбрав вас, что вы предлагаете свою помощь и даете советы всем в офисе. Вы инициативно подключаетесь к идеям и проектам, вам несложно потратить несколько дополнительных часов или засидеться допоздна, чтобы помочь компании добиться успеха. Вы открыто делитесь всем, что сделали, поэтому большинство в курсе, что вы работаете много. Проблема в том, что вы действуете подобно торнадо, и ваши действия будут иметь долгосрочные последствия. Вот только некоторые из них:
- Вас будут воспринимать как всезнайку, которая стремиться стать любимчиком руководства.
- Вы рискуете заработать репутацию бестактного или некомпетентного сотрудника, подвергающегося сомнению все, что было сделано до его прихода, и наступающего на пятки коллегам, которые не один год работают в компании.
- Вы создаете имидж сотрудника, который всегда будет готов работать сверхурочно.
- Вы создаете впечатление, что вам несложно взяться за любую непривлекательную работу, которой никто не хочет заниматься.
- Вы даете людям возможность рассчитывать на то, что вы готовы всегда и во всем им помогать.
Играйте в длинную игру
То, насколько хорошо вы интегрируетесь в компанию в первые три месяца, имеет большое значение для карьеры. Руководство любит, когда найм превосходит его ожидания. И вы должны играть в долгосрочную игру, чтобы это произошло.
12 советов, как создать хорошее впечатление и наладить здоровые офисные отношения
1. Определите стиль общения вашего менеджера.
Назначьте встречу с руководителем и постарайтесь узнать, как вы можете помочь ему в достижении целей. Одни руководители предпочитают еженедельные очные встречи, другие обсуждают рабочие дела по электронной почте. Важно определить, как общаться с руководителем, не занимая слишком много его времени. Вы должны быть в состоянии получать ответы и демонстрировать то, что способны сделать порученные дела. Чем раньше вы найдете наиболее подходящий способ оставаться на связи с вашим руководителем, тем лучше.
2. Разработайте план на 30-60-90 дней.
В этом письменном плане нужно зафиксировать то, что вы планируете выполнять каждую неделю / месяц в течение следующих 90 дней. Выделите в плане определенные этапы, чтобы руководитель видел, что вы все успеваете и делаете свою работу как можно более эффективно. Покажите этот план своему руководителю, обсудите его с ним и согласуйте определенные в нем цели. Если руководитель почувствует, что они слишком смелые, вы узнаете об этом, прежде чем начнете работу.
3. Выясните профессиональную программу действий каждого сотрудника, с которым сталкиваетесь по работе.
Каждый коллега, с которым вы сотрудничаете, заинтересован в вашем успехе, а вы заинтересованы в его. Поэтому важно узнать цели коллег в компании. На какие достижения они нацелены, какова ваша непосредственная роль в их успехе? Ответы на эти вопросы помогут вам оказать им правильную поддержку.
4. Воздержитесь от каких-либо «быстрых дружеских» отношений.
Будьте осторожны с коллегами, которые спешат стать вашим другом, чтобы делиться офисными сплетнями. Они, как правило, набрасываются на новичков не просто так. Будьте доброжелательны, но держите свое мнение при себе, не позволяйте комментировать его. Со временем может оказаться, что репутация этих сотрудников не лучшая в офисе и связываться с ними не в ваших интересах.
5. Распланируйте вашу основную работу и освойте план менее чем за 40 часов.
Выясните ваши задачи и обязанности, чтобы стать достаточно эффективным для того, чтобы легко их выполнять менее чем за полную рабочую неделю. Такой план избавить вас от лишних сложностей и научит работать «умнее». Также он позволит высвободить время, благодаря чему вы можете сосредоточиться на следующей задаче.
6. Определите самый важный проект.
Этот проект – проблема, которую вы выявляете, выполняя основную работу, и которую можете решить, инвестировав время. Это должно быть что-то, сохраняющее и/или приносящее деньги компании, оправдывающее временные инвестиции. Такие важные проекты позволяют также оттачивать профессиональное мастерство и делают вас более ценным сотрудником.
7. Не спешите с любыми поспешными суждениями или оценками коллег и политик компании.
Когда новые коллеги делают что-то, что разительно отличается от того, к чему вы привыкли, это может у вас вызвать чувство дискомфорта. Худшее, что вы можете сказать: «В моей предыдущей компании мы делали это так …» Поэтому лучше сделайте глубокий вдох и выясните, почему ваш новый работодатель использует иной подход.
8. Спрашивайте, а не говорите.
Умные вопросы – ваш секрет успеха в новой компании. Корректно задавать вопросы, когда что-то неясно и нужно понять ситуацию. Например, если команда следует процессу, который кажется трудоемким, не следует говорить: «Это медленный и неправильный процесс», вместо этого лучше спросить: «Почему вы придерживаетесь этого процесса?» Задавая вопросы, вы можете получить представление о том, что происходит. Вас может удивить, что ответов на ваши вопросы нет. Вполне возможно, что ваши вопросы приведут к дискуссии о возможных изменениях.
9. Пишите электронные письма простым языком, установите на телефоне виброзвонок.
Все будут обращать внимание на ваш этикет. Письма должны демонстрировать ваш профессионализм. Не отправляйте личные электронные письма с корпоративной почты. И спрячьте телефон куда-нибудь подальше. Коллег отвлекают звонки по телефону, они не хотят смотреть на то, как вы обмениваетесь SMS-сообщениями. Стремитесь произвести хорошее впечатление на рабочем месте. Информация о вашем увлечении личными гаджетами быстро дойдет до начальства.
10. В случае сомнения учитывайте всех компетентных лиц, чье мнение весомо.
Ничто так не разрушает рабочие взаимоотношения, как игнорирование участия какого-то коллеги в работе над общим проектом. Пусть лучше он сам скажет о том, что не участвует в нем, и тогда вы можете спокойно убрать его из списка. В противном случае он может обидеться на вас за то, что вы не осознаете его важную роль в проекте.
11. Найдите надежного коллегу-наставника.
Поначалу у вас будет возникать много мелких вопросов по работе. И необязательно со всеми этими вопросами идти к начальнику. Лучше узнайте, к кому в вашем отделе относятся уважительно, и может ли этот человек стать вашим наставником в течение первых нескольких месяцев работы. Объясните, что не хотите отрывать от работы вашего руководителя большим количеством глупых вопросов и надеетесь на то, что он может вам помочь. Кстати, это хороший способ наладить отношения с одним из ключевых игроков команды.
12. Будьте в числе надежных сотрудников.
Самый большой страх каждого работодателя заключается в том, что кандидат, удивив на интервью, окажется ненадежным сотрудником. Работодатели ожидают, что вы каждый день будете приходить на работу вовремя. Они ожидают, что вы сделаете вашу работу в срок и без проблем. Если они почувствуют, что негативные тенденции могут перерасти в длительные процессы, они скорее прекратят работать с вами сейчас, чем будут продолжать на что-то надеяться и вкладывать в вас массу ресурсов.
Первые 90 дней на новой работе могут стать переломными в карьере. Не позволяйте, чтобы ошибочное стремление стать «золотым ребенком» разрушило перспективы!
Автор: Дж.Т. О’Доннелл, CEO, CAREEREALISM Media & Career HMO
Перевод: Инга Хамми
Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!
Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены
Комментарии
Комментариев пока нет