Кризис роста у младенцев: Скачки роста у детей до года

Sears использовала свою репутацию в качестве эксперта, чтобы укрепить свои позиции на рынке ремонта жилья. Sears Great Indoors предоставляет полный спектр услуг по реконструкции — от проектирования и финансирования до строительства и монтажа. Это оптимизирует время покупок и планирование проекта, а также улучшает качество готовой реконструкции.

Вы потратили годы на развитие, создавая продукты и услуги. Теперь пополните и поддерживайте рост, используя скрытые активы, которые вы накопили в процессе.

Идея на практике

преимущества скрытых активов

Ваши скрытые активы предлагают много преимуществ. Они обеспечивают больший рост, чем расширение продуктов, и меньший риск, чем новые продукты для новых рынков. Они укрепляют, а не каннибализируют ваш основной бизнес. И конкуренты не могут легко воспроизвести их.

Вселенная скрытых активов

Ваши разнообразные скрытые активы включают в себя:

Отношения с клиентами. Ваше авторитетное отношение к клиентам и понимание их бизнес-проблем позволяют вам предлагать новые, более сложные предложения, чем ваши конкуренты, по более низким ценам и премиальных цен. Пример:

John Deere извлекает выгоду из своей репутации у ландшафтных дизайнеров, предлагая им универсальные покупки. Она приобрела две сети детских и ирригационных продуктов, переименовала их в «John Deere Landscapes» и добавила выставочные залы, где были представлены новейшие машины. Его кредитная программа позволяет лендскейперам предлагать финансирование своим клиентам домовладельцев.Компания вышла за пределы зрелого рынка ландшафтного оборудования за 20 миллиардов долларов и стала быстрорастущим рынком ландшафтного дизайна за 100 миллиардов долларов.

Стратегическая «недвижимость». Ваша сильная рыночная позиция позволяет быстро и дешево выходить на новые рынки. Пример:

Дистрибьютор лекарств Cardinal Health использовал свое положение в цепочке создания стоимости фармацевтической продукции для лучшего удовлетворения потребностей своих клиентов и поставщиков. Для больничных аптек компания разработала автоматизированную технологию для заказа и выдачи лекарств, что сокращает потери и кражи, повышает точность и максимально увеличивает сбор данных.Для производителей лекарств он создал индивидуальную упаковку. Сейчас Cardinal Health является крупным игроком в области управления аптекой, ИТ и упаковки лекарств. Его выручка и операционная прибыль выросли двузначными темпами.

Сети. Ваши сторонние отношения с поставщиками и установленными базами продуктов предоставляют возможность предлагать выгодные услуги. Пример:

General Motors усилила свою установленную базу из 80 миллионов владельцев транспортных средств, запустив OnStar — услуги в автомобиле для водителей, которые включают доступ к информации о планировании маршрута, обновлениям дорожного движения и услугам консьержа.Более 2 миллионов водителей подписываются на OnStar, генерируя повторяющиеся потоки доходов и направляя подробную информацию об их потребностях непосредственно в GM.

Информация. Программные системы, разработанные вами для сбора и обработки информации о вашем бизнесе, могут привести к дополнительному росту бизнеса. Например, Cardinal Health создала бизнес для упаковки и продажи в реальном времени информации об оптовых и розничных продажах лекарств фармацевтическим маркетологам.

В глубине души руководители знают, что достижение сильного и устойчивого роста выручки становится все труднее. Они могут временно увеличить прибыль, сократив расходы. Возможно, они смогут надуть цены акций своих компаний обещанием будущей прибыли. Но устойчивый рост продаж остается неуловимым. Даже в период бума последнего десятилетия стабильно значительный рост выручки — основа стабильного роста прибыли и цен на акции — был исключением: с 1990 по 2000 год только 10% публичных компаний пользовались двузначными числами восемь или более лет. рост в их верхней строке.

Для менеджеров, которых не устраивает этот вызов, мы предлагаем плохие новости и хорошие новости. Во-первых, плохие новости: все еще хуже, чем кажется. Тактика, использовавшаяся в последние годы для увеличения доходов, исчерпала себя и больше не станет основой для долгосрочного двузначного роста. Теперь о хороших новостях: вы, вероятно, сидите на пути решения проблемы. Устойчивый рост может быть достигнут за счет использования скрытых активов вашей компании, широкого спектра недоиспользуемых, нематериальных возможностей и преимуществ, которыми уже обладают большинство известных компаний.

Почему, вы можете спросить, мы называем такие активы «скрытыми»? В конце концов, было много дискуссий о возрастающей важности нематериальных активов. Но обсуждение до настоящего времени, как правило, было сосредоточено на оценке нематериальных активов, ошибочной и, вероятно, невозможной задачей; более важно то, как вы используете эти активы для стимулирования нового роста. Более того, обсуждение обычно ограничивалось такими традиционными нематериальными активами, как бренды и интеллектуальная собственность. Но на самом деле гораздо более широкий набор активов может быть использован для роста.Хотя некоторые из них могут показаться вам знакомыми, уловка заключается в том, чтобы определить, какие из них можно наиболее эффективно использовать в вашей компании, и узнать, как этого добиться. Прежде чем мы покажем вам, как это сделать, давайте рассмотрим, почему эти активы стали настолько важными.

Снятие Ростовых Масок

Тенденция неуклюжего роста доходов в последние годы, безусловно, вызывает тревогу. Но еще более тревожным является тот факт, что многие компании с явно сильными показателями роста достигли их за счет неустойчивых, постепенных изменений, таких как международная экспансия, приобретения или агрессивное повышение цен, а не за счет устойчивого роста основного бизнеса.Когда мы учли такие тактические меры в нашем анализе крупных компаний во многих отраслях, мы обнаружили, что их основной бизнес расширяется относительно медленными темпами, а некоторые на самом деле сокращаются. (См. Выставку «Рост: вяло в ядре».) Давайте рассмотрим эти маски роста более подробно.

Международные рынки, например, часто рассматриваются как богатое поле для роста, но в действительности у них мало возможностей для устойчивого роста во многих отраслях.Самые крупные из этих рынков в Западной Европе и Японии являются такими же конкурентоспособными и зрелыми, как и в Соединенных Штатах. И развивающиеся рынки, несмотря на риторику «миллиардов потребителей в Китае», обычно намного меньше и характеризуются слабой покупательской способностью потребителей и промышленных предприятий, неэффективными каналами сбыта, экономической нестабильностью и протекционистскими законами. Когда развивающийся рынок, наконец, выглядит многообещающим, он часто создает конкурентов, которые бросают вам вызов не только на своих внутренних рынках, но и на собственной территории.Просто подумайте о корейских Samsung и Hyundai.

Слияния и поглощения были огромным компонентом истории роста 1990-х годов, поскольку активность в сфере слияний и поглощений выросла в семь раз с 1994 по 1999 год до 1,4 триллиона долларов. Но быстрые темпы заключения сделок вряд ли будут продолжаться. Энтузиазм инвесторов в отношении таких шагов начал угасать, поскольку приобретения редко производят новую стоимость и часто приводят к катастрофе. Более того, завышенные цены на акции, которые позволили многим компаниям совершать дешевые покупки в последние годы, упали до более разумного уровня.И во многих отраслях консолидация резко сократила число жизнеспособных целей приобретения, что делает антимонопольные проблемы барьером для будущего роста посредством слияний и поглощений.

Что касается роста за счет роста цен, то на то, что работало в последнее десятилетие во многих отраслях, нельзя рассчитывать в будущем. Несмотря на то, что общая инфляция в 1990-х годах была приглушена, многие компании смогли повысить цены на определенные категории продуктов (например, хлопья для завтрака), классы потребителей (например, для деловых путешественников) и товары, которые пользовались возможностью циклического ценообразования (например, нефть). ,Но в большинстве отраслей спрос снизился, а конкуренция усилилась, что дает компаниям мало возможностей для стимулирования рефлексивного роста цен. Действительно, многие компании сейчас концентрируются на минимизации снижения цен.

Одной маской, которую мы не изучали — и которую гораздо труднее снять, — это агрессивные, а иногда и сомнительные методы бухгалтерского учета, которые повышают заявленные доходы. Эти искусственные улучшения доходов, используемые в последние годы Enron и множеством других компаний, включают забалансовые покупки и продажи, перераспределение доходов, нераскрытые приобретения, продажи quid pro quo, связанные с инвестициями в акционерный капитал, и ускоренное признание лизинга и обслуживания доход от контракта, среди прочего.Распространенность такой практики, на одном уровне, является молчаливым признанием кризиса роста, с которым сегодня сталкиваются многие компании.

В поисках роста во всех неправильных местах

Как только вы снимаете маски роста, вы обнаружите широко распространенную стагнацию в основных сферах деятельности многих компаний. Суровая правда в том, что большинство компаний начали сталкиваться с ограничениями роста, основанными только на продуктах, будь то промышленные товары или «продукты» сервисного бизнеса.

Это потому, что, с одной стороны, многие рынки насыщены.В большинстве развитых стран потребители имеют всю необходимую технику, шины и кредитные карты; предприятия наводнены копировальной техникой, химикатами и оборудованием. Кроме того, взорвалось огромное количество продуктов, которые нарезали уже насыщенные рынки на все более мелкие кусочки. В качестве одного примера, по данным Федерального резервного банка Далласа, в Соединенных Штатах число единиц хранения продуктов питания (единиц хранения) выросло в пять раз, почти до 11 000, с 1980 по 1998 год. Таким образом, даже собственные расширения продуктов компании — например, Vanilla Coke и Wild Cherry Pepsi — подрывают усилия по созданию прибыльного нового роста; они выводят компанию на все более крошечные рыночные ниши, одновременно повышая затраты на маркетинг и дистрибуцию.

Другая причина кризиса роста заключается в том, что инновации замедлились во многих традиционных отраслях, что привело к появлению продуктов, которые в значительной степени недифференцированы по производительности. Вспомните Boeing и Airbus, Ford и General Motors, John Deere и Caterpillar. В других отраслях происходит обратное жокейство, так как сначала один конкурент, а затем другой представляет продукт с несколько лучшей производительностью. Подумайте о Nintendo и Sony, Intel и AMD. Улучшения продукта не являются источником долгосрочного роста ни для одной из этих компаний.

Кроме того, в последние годы разработка совершенно новых продуктов оказалась ненадежным источником роста. Конечно, прорывные инновации продолжались в некоторых высокотехнологичных отраслях. Но даже там устойчивый рост встречается редко. Наш анализ производительности акций высокотехнологичных лидеров за последние два десятилетия показывает тревожную картину: они переживают пару лет впечатляющего роста рыночной стоимости, за которым следует столь же впечатляющий обвал. (См. Выставку «Последовательность бутылочных ракет».») Акции каждой компании коррелировали с ростом, а затем срывом доходов, вызванным насыщением рынка продуктов, атаками конкурентов или изменением приоритетов клиентов. Урок: предприятия, построенные на инновациях в сфере высокотехнологичных продуктов, крайне нестабильны

В результате всех этих факторов большинство компаний не могут предложить инвесторам убедительное видение десятилетнего устойчивого роста. Это верно не только для компаний с историей известных проблем, таких как Procter & Gamble, но также и для компаний, которые до недавнего времени широко считались электростанциями, таких как Merck и AOL Time Warner.Даже сильные компании, такие как Wal-Mart и Southwest Airlines, должны будут изучить, какую динамику роста они могут поддерживать с помощью своих текущих стратегий.

Как ваша компания соответствует? Если вы внимательно посмотрите на свой основной бизнес, вы, скорее всего, обнаружите, что ваш темп роста снизился с двузначных до однозначных цифр. (Для диагностики темпов роста вашей компании и определения организационных проблем, с которыми вы сталкиваетесь при ее улучшении, см. Рабочий лист «Определение вашего основного роста».) Ваш анализ может дать вам достаточно времени, чтобы избежать срыва.В конце концов, выявление и использование ресурсов, необходимых для обеспечения возобновления роста, не может быть достигнуто в одночасье. На самом деле, большинство руководителей имеют дело с более непосредственными кризисами, в частности, с требованиями аналитиков и инвесторов, требующих краткосрочного повышения производительности.

Споттинг Новое поколение Спрос

Так как же компания может преодолеть ограничения продукт-ориентированного роста? Менеджеры, желающие более глубоко взглянуть на результаты своей компании, могут извлечь выгоду из активов, которыми они уже владеют, для решения того, что мы называем «потребностями высшего порядка».«Эти неудовлетворенные требования клиентов не подразумевают постепенного улучшения характеристик и функциональности продукта. Скорее, они отражают потребность клиентов в улучшении общей экономики, в которой продукт играет только одну роль.

Например, компания, занимающаяся промышленными продуктами, может помочь клиентам повысить эффективность своей работы, предлагая техническую поддержку, дистанционный мониторинг или полный аутсорсинг операций. Это может помочь клиентам снизить риск, предлагая страховки или гарантии выхода.В большинстве отраслей промышленности имеются широкие возможности выйти за рамки продукта и удовлетворить спрос следующего поколения.

Посмотрите на в значительной степени застойный бизнес автомобильных компонентов. В 1990-х годах компания Johnson Controls переключила свое внимание с сборки автомобильных сидений (товарного продукта) на обеспечение автопроизводителей интегрированными внутренними модулями и, в последнее время, комплектными кабинами. Таким образом, компания перешла от простого производства высококачественного продукта к удовлетворению более высоких потребностей автопроизводителей: снижение риска и сложности конструкции автомобиля и повышение эффективности сборки автомобиля.

Сегодня Johnson не только получает больший доход с каждого автомобиля, но и получает более высокую прибыль, поскольку его ценность включает в себя специализированный дизайн, исследования потребителей, тестирование и управление поставщиками. В результате за последнее десятилетие Джонсон достиг двузначного роста выручки, операционной прибыли и рыночной стоимости, в то время как большинство поставщиков автомобилей испытали медленный рост и сокращение прибыли. Кроме того, сосредоточившись на более высоких потребностях своих клиентов, Johnson перешел на гораздо больший рынок, чем предыдущий: рынок интерьеров стоимостью 85 миллиардов долларов, а не рынок сборки сидений за 7 миллиардов долларов.

бизнес-клиенты не единственные, у которых есть потребности более высокого порядка; они есть и у потребителей, хотя зачастую они менее привязаны к экономике в долларах и центах. Одним из них является необходимость повышения легкости и эффективности покупки и потребления продуктов и услуг, что можно назвать экономией времени и хлопот.

Рассмотрим Sears Great Indoors, магазин, который объединяет все основные продукты и услуги, связанные с реконструкцией дома, под одной крышей. Он предлагает потребителям единый источник для напольных покрытий, освещения, кухонных и ванных комнат, бытовой техники, штор, акцентных предметов и мебели.Он сочетает это с полным спектром услуг для всего проекта, от проектирования и финансирования до строительства и монтажа. Таким образом, Sears Great Indoors сокращает время покупки, оптимизирует процесс планирования проекта и улучшает качество готовой работы, обеспечивая физическое и эстетическое соответствие всех выбранных продуктов. Позитивное влияние на экономию времени и трудностей потребителей оказывает глубокое влияние, в то время как новый бизнес дает Sears сильные позиции на рынке ремонта жилья стоимостью 150 миллиардов долларов.

Одно дело, конечно, предлагать клиентам новые предложения, которые улучшают их экономику; совсем другое — сделать это достаточно прибыльно, чтобы создать значительную новую ценность для вашей компании. Вот почему так важно удостовериться, что ваши активы подходят для удовлетворения потребностей ваших клиентов более высокого порядка и что они могут использоваться для удовлетворения этих потребностей с большей выгодой, чем активы конкурентов.

Использование скрытых активов

Задача поддержания роста часто становится тем больше, чем больше становится компания.К счастью, большинство устоявшихся предприятий имеют целый ряд недостаточно используемых ресурсов, которые они могут использовать. Действительно, эти компании потратили много лет, тысячи часов рабочего времени и миллиарды долларов на создание своих скрытых активов — естественных побочных продуктов создания и предоставления основных продуктов и услуг. Умело работая, они позволяют компании производить портфель связанных предложений, часто с необычно высокой наценкой.

Созданные компании потратили много лет, тысячи часов рабочего времени и миллиарды долларов на создание своих скрытых активов — естественных побочных продуктов создания основных продуктов и услуг.

В случае Johnson Controls скрытым активом была позиция компании на рынке. Поскольку это был ведущий игрок на рынке сидений — самая ценная и сложная внутренняя подсистема, но которая также была относительно автономной и, следовательно, могла быть передана на аутсорсинг, — Джонсон был в уникальном положении, чтобы взять на себя роль системного интегратора. Он мог бы амортизировать свои инвестиции в новые исследовательские и дизайнерские навыки легче, чем мелкие или второстепенные игроки. Скрытые активы Sears были его уникальным авторитетом среди покупателей товаров для дома, таких как кухонная техника, и умением управлять сетью независимых подрядчиков, созданной в рамках давнего бизнеса Sears Home Services.

Прелесть таких активов в том, что после их создания они могут применяться, повторно использоваться и расширяться с минимальными или нулевыми предельными издержками. Более того, новым конкурентам будет сложно воспроизвести вашу стратегию. Начинающим компаниям необходимо будет с нуля создавать скрытые активы, разработанные сотрудниками компании с огромными затратами, как в долларах, так и в часах обучения сотрудников.

Мы не говорим, что одних скрытых активов достаточно для прибыльного удовлетворения потребностей более высокого порядка. Большинству компаний придется расширить возможности своей существующей базы активов путем приобретений, партнерских отношений или лицензирования.Но хотя сочетание материальных активов, скрытых активов и приобретенных или лицензированных активов необходимо для создания уникальной и прибыльной стратегической позиции, владение скрытыми активами может изменить баланс в пользу того, что новый бизнес будет дифференцированным и прибыльным.

скрытых активов есть как минимум два других преимущества. Во-первых, использование их для удовлетворения потребностей клиентов более высокого порядка имеет тенденцию усиливать, а не каннибализировать, основной продукт, на котором они основаны. Создав многоплановую связь с вашими клиентами, вы в лучшем положении, чтобы продавать свои традиционные продукты.Во-вторых, когда вы используете свои скрытые активы, они часто порождают новые активы, которые приводят к еще большему количеству предложений. Другими словами, чем больше вы их используете, тем больше у вас есть. Установление дополнительных точек соприкосновения с вашими клиентами просто дает вам больше возможностей понять и решить их проблемы.

Вы можете видеть, что использование скрытых активов для удовлетворения потребностей клиентов более высокого порядка обеспечивает путь к новому росту, который представляет собой гибрид двух традиционных маршрутов роста. Этот подход обладает гораздо большим потенциалом, чем постепенный рост, характерный для расширения продуктов и брендов.Но это гораздо менее рискованно, чем бизнес-процессы «белого пространства» — пытаться разрабатывать новые продукты для новых рынков — потому что он основан на прочной основе ваших существующих продуктов и клиентов.

Массив богатств

Традиционные нематериальные активы — интеллектуальная собственность, компетенция в определенной области, узнаваемость бренда — безусловно важны, но, как мы видели, совокупность ценных нематериальных активов гораздо шире и богаче. На выставке «Мир скрытых активов» перечислены 15 типов таких активов, сгруппированных в четыре категории: отношения с клиентами, стратегическая недвижимость, сети и информация.Мы подробно рассмотрим один актив в каждой категории.

Отношения с клиентами.

Активы в этой категории обеспечивают критический путь для понимания и удовлетворения потребностей высшего порядка. Они позволяют вам предлагать новые предложения, которые являются более сложными, менее дорогими в разработке и, вероятно, будут более легко приняты, чем ваши конкуренты, — как правило, по премиальным ценам. В некоторых компаниях великие достигают . Другие имеют уникальный уровень взаимодействия с клиентом или с пониманием в вопросах бизнеса клиентов.Компания John Deere разработала особенно креативный подход к использованию своего авторитета .

Этот производитель высококачественных тракторных газонокосилок, а также крупной сельскохозяйственной техники обладает мощной торговой маркой. Но помимо узнаваемости бренда, компания также приобрела репутацию благодаря своему опыту в уходе за газонами среди ландшафтных дизайнеров — подрядчиков, которые не только проектируют и устанавливают газоны и сады, но и обслуживают их. Поскольку рынок оборудования для ухода за газонами является очень цикличным и медленно растущим, компания Deere искала способы стимулирования нового роста.

Ландшафтная индустрия сильно фрагментирована, что означает, что ландшафтные работники должны иметь дело с несколькими поставщиками, чтобы закупать товары и услуги, которые им нужны. John Deere осознал, что интеграция процесса закупок и развитие таких услуг, как потребительское кредитование, может значительно улучшить экономику бизнеса ландшафтных дизайнеров. Компания считала, что может извлечь выгоду из своей репутации: клиенты будут доверять ей продавать больше, чем просто оборудование для газонов.

Во-первых, John Deere должен был расширить существующие скрытые активы более традиционными.Таким образом, она приобрела две крупнейшие компании по производству продукции для питомников и ирригации. Их более чем 200 торговых точек, переименованных в John Deere Landscapes, теперь предлагают универсальные покупки как для озеленения, так и для разбрызгивателей, многие из которых снабжены логотипом John Deere «прыгающий олень». Имя Deere увеличило продажи и маржу в торговых точках. Спутниковые демонстрационные залы для газонных тракторов и другого оборудования будут добавлены в основных точках, предоставляя ландшафтным специалистам больше возможностей увидеть и потрогать новейшие машины компании, а также помочь John Deere развивать более крепкие отношения с клиентами.

Наконец, компания начала предлагать дополнительные услуги. Его кредитная программа, например, позволяет лендскейперам предлагать финансирование крупных проектов своим домовладельцам. Этот тип услуг — как правило, за пределами финансовой досягаемости компаний, занимающихся благоустройством территории, которые, как правило, являются небольшими операциями, — помогает ландшафтным работникам укреплять связи со своими клиентами. И Дир тоже выигрывает. Поскольку большинство покупателей высококлассных услуг по благоустройству территории несут в себе большие кредитные риски, бизнес является исключительно прибыльным.

Бизнес John Deere Landscapes значительно расширил взаимодействие между ландшафтными дизайнерами и дилерами John Deere, поддерживая еще один скрытый актив. Это также вывело компанию за пределы зрелого рынка ландшафтного оборудования за 20 миллиардов долларов и на гораздо более быстро растущий и более рентабельный рынок ландшафтного дизайна за 100 миллиардов долларов. Хотя выход на этот рынок требовал от Deere нескольких приобретений, он не требовал дополнительных инвестиций в свой соответствующий скрытый актив: его авторитет с клиентами.

Стратегическая недвижимость.

Активы в этой категории относятся к положению, которое компания занимает в своей отрасли. Это может быть особенно сильная рыночная позиция или контроль над порталом , через который другие должны пройти, чтобы получить доступ к информации, продуктам или услугам. Такие активы позволяют компании выходить на новые рынки быстрее и дешевле, чем конкуренты. Рассмотрим, как фармацевтический дистрибьютор Cardinal Health усилил свое положение в цепочке создания стоимости , чтобы извлечь выгоду из опыта, систем и информации, полученных в своей некогда ограничительной роли посредника.

Восемь лет назад, Cardinal Health был одним из нескольких крупных игроков в небезызвестном бизнесе с низким уровнем маржи: по сути, он доставлял таблетки из пункта А в пункт Б. Но компания была стратегически расположена в самом сердце фармацевтической цепочки создания стоимости, которая связывала ее. с 26 000 розничных аптек, больничных групп, провайдеров управляемой медицинской помощи и фармацевтических производителей. Уникальная точка зрения Cardinal дала ему мощное представление о быстро меняющемся фармацевтическом рынке, и его руководители поняли, что компания может создавать предложения, которые удовлетворят потребности как ее клиентов, так и поставщиков.

Вниз по течению, больницы и независимые аптеки испытывали растущее давление со стороны затрат, пытаясь поддерживать качество обслуживания. Они также столкнулись с другими проблемами, включая управление все более сложной информацией о пациентах и ​​финансовой информацией. Чтобы решить эти проблемы, Cardinal разработал ряд предприятий, усиливающих свои позиции в цепочке создания стоимости. Используя свой опыт в области управления запасами и закупками, Кардинал начал размещать информационные системы для больничных аптек.Она разработала автоматизированную технологию для заказа и выдачи лекарств и их распределения среди пациентов больницы, что позволяет снизить потери и кражи, повысить точность и максимально повысить сбор данных. Это, в свою очередь, привело к развитию целого ряда услуг по управлению больничными аптеками, от кадрового обеспечения до консалтинга и полного аутсорсинга фармацевтической функции. Кардинал также предоставил независимым розничным фармацевтам возможность франшизы, предлагая им информационные системы, маркетинговые ресурсы и покупательскую способность, которые когда-то были недоступны.

Upstream, Кардинал создал специализированные услуги для производителей лекарств. Эти услуги, в рамках которых Cardinal будет разрабатывать и производить индивидуальную упаковку для лекарств, снова использовали глубокое знание рынка, которое он получил из своего центрального положения в цепочке создания стоимости. Компания сократила свои общие затраты на производство и сбыт, связав две функции, что позволило своевременно пополнять запасы и уменьшать запасы. Кардинал смог объединить спрос на менее распространенные лекарственные формы, такие как лиофилизированные таблетки, от нескольких фармацевтических компаний для достижения преимуществ масштабного производства.И он был в состоянии прибыльно удовлетворить потребности больниц в индивидуальной упаковке определенных лекарств — то, что большинство фармацевтических компаний, с их изолированными производственными операциями, делали плохо, если вообще делали.

Эти стратегические движения в обоих направлениях в цепочке создания стоимости позволили Cardinal расширить свои экономические горизонты за пределы рынка сбыта фармацевтической продукции. Сейчас он является крупным игроком на значительно большем рынке, который охватывает консалтинг, информационные технологии, разработку и производство упаковки для лекарств, управление аптекой и другие медицинские услуги.Сегодня Cardinal Health управляет большим количеством аптек, чем все его конкуренты вместе взятые. Он обеспечивает льготы по рецепту почти для 3 миллионов человек и обеспечивает автоматическую доставку лекарств 4 миллионам пациентов в день. Эти новые предприятия создали огромный поток доходов с маржинальными доходами, намного превышающими таковые в основной деятельности Cardinal, но они также поддерживают основной бизнес и дают Cardinal наилучшую маржу распределения в отрасли. За последнее десятилетие выручка, операционная прибыль и рыночная стоимость Cardinal росли двузначными темпами, намного опережая своих ближайших конкурентов.

Сети.

Эти скрытые активы основаны на расширенном наборе корпоративных отношений. Например, наличие сторонних отношений с поставщиками или каналами или наличие сильного сообщества пользователей , которое обменивается информацией и опытом, может стать хорошим источником для новых предложений. Имея доступ к потоку сделок , , то есть зная о предстоящих слияниях, является еще одним скрытым активом. Так же как и установленной компанией продуктов.Как правило, количество используемых продуктов компании намного превышает ее годовой объем продаж. И каждый из этих продуктов предоставляет компании возможность предлагать услуги по обслуживанию, финансированию, страхованию, поддержке операций и другие потенциально прибыльные услуги.

Возьми Дженерал Моторс. Большинство автопроизводителей не считают свою установленную базу ценным активом. У них относительно мало возможностей для взаимодействия с владельцами автомобилей, и когда они это делают, взаимодействия обычно являются косвенными (через независимых дилеров) или при неблагоприятных обстоятельствах (когда требуется ремонт или отзыв автомобиля).Установленная база GM насчитывает более 80 миллионов автомобилей и ежегодно увеличивается на 5 миллионов. Это дает GM бесчисленные возможности для поддержания отношений с клиентами или создания постоянного потока доходов. Теперь, благодаря своему бизнесу OnStar, компания стремится использовать в своих интересах этот огромный скрытый актив.

Система OnStar предлагает набор услуг в автомобиле для водителя, включая доступ к информации о планировании маршрута одним нажатием кнопки; уведомление центральному информационному центру о срабатывании подушки безопасности транспортного средства; возможности удаленной разблокировки; дистанционная диагностика двигателя; доступ к индивидуальной финансовой, транспортной и другой информации; и даже услуги консьержа.

OnStar повышает экономичность использования автомобиля за счет уменьшения многих проблем, связанных с вождением. И это открывает возможности для роста GM, создавая периодические потоки доходов в форме ежемесячных подписок, которые существенно возрастут, когда OnStar добавит больше услуг. Например, клиенты теперь могут покупать услуги сотовой связи эфирного времени и спутниковой цифровой радиосвязи через OnStar. Чтобы предложить такие услуги, GM установил партнерские отношения с многочисленными компаниями, которые предоставляют технологии распознавания голоса, оборудование для сотовых телефонов и услуги цифрового радио.

Но основным активом GM, использованным при создании OnStar, была его постоянно растущая установленная база, которая дает ему несколько существенных конкурентных преимуществ. Во-первых, оно дало преимущества GM по распространению, развертыванию системы и привлечению клиентов по сравнению с конкурентами, поскольку оборудование OnStar можно устанавливать, продавать и финансировать как часть традиционных пакетов опций GM для автомобилей. Фактически, OnStar имеет преимущество в стоимости на 70% по сравнению с аналогичным сервисом, который требует установки после покупки автомобиля.Кроме того, непревзойденный размер установленной базы GM означает, что сервис компании, вероятно, станет стандартом де-факто, привлекая лучших новых разработчиков приложений и контента и создавая сетевые преимущества для пользователей системы. OnStar теперь доступен в автомобилях Acura, Lexus, Audi и Subaru, что дает ему установленную базу, которая выходит за рамки его собственных автомобилей.

OnStar уже более 2 миллионов подписчиков, каждый из которых теперь имеет прямое подключение к GM, а не косвенное через дилера.Поскольку OnStar добавляет услуги и расширяет существующие, основной бизнес GM выиграет: растущее число покупателей автомобилей GM будет иметь постоянные отношения с компанией, как только они откажутся от участия дилера, и GM получит больше информации и понимания своего поведения.

Информация.

Скрытые активы в этой категории являются одними из самых малоиспользуемых. Хотя за последнее десятилетие компании вложили огромные средства в программное обеспечение, системы и инфраструктуру для сбора и обработки информации о своих предприятиях, лишь немногие компании использовали эти инвестиции для удовлетворения потребностей клиентов более высокого порядка и обеспечения нового роста.

Информационные активы хорошо подходят для этой задачи. Они могут помочь в управлении рисками, рационализировать рабочие процессы, улучшить процесс принятия решений и предвидеть проблемы. Более того, несмотря на то, что информационные системы дороги и требуют много времени на создание, после написания программного обеспечения и сбора информации их можно повторно использовать при очень низких предельных затратах.

Эти активы включают в себя преимущественное рыночное окно для деятельности конкретной отрасли, запатентованное техническое ноу-хау , а также внутреннее программное обеспечение и системы , которые могут иметь внешнюю ценность.Hanover Compressor, первоначально компания по аренде газового оборудования, использовала информацию о побочных продуктах , чтобы предложить клиентам необычный сервис.

Ганновер однажды просто сдал в аренду свое оборудование, которое используется для транспортировки природного газа по трубопроводам добычи и распределения. Однако в последнее время компания пересмотрела свой бизнес, применив свои уникальные информационные активы и осуществив серию вспомогательных приобретений, чтобы удовлетворить различные уровни потребностей своих клиентов более высокого порядка.

Ганновер начал свой переход с использования еще одного скрытого актива: его многократного взаимодействия с клиентами, поскольку требования к сжатию менялись в течение срока службы газовой скважины. Благодаря этому взаимодействию Ганновер получил более четкое представление о потребностях клиентов. В результате она расширила свои предложения оборудования и услуг для добычи газа; например, он взял на себя управление и обслуживание систем мониторинга трубопроводов клиентов. Для экономичного развертывания этого сервиса была разработана технология дистанционного мониторинга, которая в режиме реального времени отображает производственные системы своих клиентов, собирая множество данных о потоках в трубопроводах, примесях газа, простоях обработки и других показателях отрасли.

Опираясь на этот поток данных, созданный как побочный продукт эффективного управления своим бизнесом по мониторингу, Ганновер теперь предлагает услуги, удовлетворяющие конечным потребностям своих клиентов высшего порядка: предсказуемость затрат и минимизация рисков. Используя информацию о своих побочных продуктах, Hanover предлагает гарантии производительности, которые охватывают как качество, так и количество газа, протекающего по трубопроводам своих клиентов. Обратите внимание, что актив, используемый Ганновером, информация о побочных продуктах фактически выросла из эксплуатации другого актива: его многочисленных взаимодействий с клиентами.Это прекрасный пример того, как скрытые активы имеют тенденцию к увеличению.

Новые предложения Ганновера расширяют потенциальный рынок компании в шесть раз. Вместо того, чтобы просто следить за действиями клиентов, Ганновер является их ключевым участником. Между тем, его рыночная доля в основном производстве компрессоров возросла с 20% до 40%. Это отчасти является результатом приобретений, но также является результатом умелого использования скрытых активов компании. Действительно, за последнее десятилетие Ганновер обеспечил двузначный рост доходов, операционной прибыли и роста рынка.

Компании в других отраслях начинают предпринимать аналогичные шаги на основе информации, используя активы, которые возникли в результате развертывания других скрытых активов. Например, Cardinal Health недавно создала предприятие для упаковки и продажи в реальном времени информации об оптовых и розничных продажах лекарств фармацевтическим маркетологам. Бизнес является ценным побочным продуктом его услуг по распределению и управлению аптекой. Сегодняшние зарождающиеся информационные компании представляют собой только ранние стадии нового источника роста, так как множество действующих компаний начинают использовать информационные активы, которые они создали за эти годы.

Несколько тенденций, вероятно, будут стимулировать основанный на информации рост в ближайшем будущем. Инвестиции в информационные технологии будут продолжать расти в долгосрочной перспективе. А оцифровка аналоговой информации — от рентгеновских изображений до фильмов — повысит гибкость и ценность предложений, основанных на информации. Кроме того, распространение встроенного интеллекта и распространяющихся сетей означает, что информация может все чаще достигать клиентов практически в любом месте.

Меняем свой настрой

Научиться мобилизовать свои скрытые активы для удовлетворения потребностей клиентов более высокого порядка нелегко.Большинство руководителей потратили годы, чтобы научиться создавать рост, используя продукты, фабрики, оборудование и оборотные средства. Они потратили гораздо меньше времени на размышления о том, как использовать сочетание отношений, позиции на рынке, сетей и информации — своих скрытых активов — для создания ценности для клиентов и роста для инвесторов.

должны освоить этот критически важный навык, если они надеются добиться масштабного долгосрочного роста. Опыт нескольких компаний в сложных отраслях, таких как John Deere, Cardinal Health, General Motors и Hanover Compressor, показывает, что это может быть чрезвычайно полезным.

Большинство предприятий столкнутся со значительными организационными барьерами для внесения изменений. Но первый шаг лежит на отдельном руководителе, который должен признать пределы традиционного роста, ориентированного на продукт, переосмыслить природу спроса, а затем творчески идентифицировать и использовать ранее недостаточно используемые активы для прибыльного удовлетворения потребностей клиентов. Этот сдвиг в мышлении — на индивидуальном или организационном уровне — не произойдет в одночасье. Но компании, которые сделают этот переход, будут иметь хорошие возможности для создания значимой новой ценности для клиентов и двузначного роста доходов и прибыли для инвесторов.